استثمر في فنّ السرد القصصي لزيادة عائدك من الإلهام

إنه واقع تواجهه العديد من المؤسسات: من بين نحو 35٪ من الموظفين الذين يفكرون في ترك وظائفهم، يُشير الثلث إلى تعاملهم مع “قادة غير مبالين وغير ملهمين” كأحد الأسباب الرئيسية لذلك. فعندما يشارك القادة رؤية مستقبلية دون الأخذ في الاعتبار ما يهم الناس فعلاً، يمكن أن تنخفض المعنويات، وتزداد حالات الاستقالة، ويُعيق ذلك تبني أساليب العمل الجديدة، ويؤدي إلى بطء في تنفيذ الاستراتيجية أو التغيير.

وهذا ما حدث عندما قدّم الرئيس التنفيذي لإحدى شركات التكنولوجيا الأمريكية مؤخرًا تحوّلاً جديدًا لآلاف الموظفين. خلال الإطلاق، ركز على أن التغيير يتمحور حول “النمو المستقبلي”، وعرض شرائح جذابة تُبيّن الهيكل اللامركزي الجديد للشركة، وباستثناء بعض الأسئلة الصعبة من الجمهور، بدا أن التقديم سار بسلاسة. لكن بعد بضعة أشهر، فقد التحول زخمه. أصبح الموظفون غير منخرطين، وضاعت الفوائد المرجوّة. وخلال اجتماع قيادي، بلغ الأمر ذروته عندما أقرّ أحد المديرين بأن اسم التحول بات مرادفًا لتقليص الوظائف والعمل بموارد أقل.

كانت تلك لحظة إدراك صعبة للرئيس التنفيذي، لكنها ليست نادرة. تُظهر أبحاثنا أن 70٪ من عمليات التحول تفشل، وعندما يتأمل القادة أكبر ندم واجهوه، فإن ستة من أصل عشرة أسباب تتعلق بضعف التواصل. فرغم أن القادة يستثمرون بكثافة في استراتيجيات وتحوّلات جديدة، إلا أنهم غالبًا ما يُقصرون في التواصل حولها، أو يفعلون ذلك بطريقة تفتقر إلى التعاطف أو الإلهام. وعندما لا يُدركون تمامًا دور التواصل في نجاح التبني، فإنهم قد يواجهون نوعًا مختلفًا من ضعف العائد: انخفاض “العائد من الإلهام”.

العائد من الإلهام هو العلاقة بين جودة وجهد التواصل الذي يبذله القادة، وبين تأثيره على تفاعل الموظفين وسلوكهم. يكون هذا العائد مرتفعًا عندما يُشعل القادة الشغف، ويُحفزون الإبداع، ويُلهمون الأفراد للمساهمة بطرق مستدامة.

السرد القصصي من أكثر الوسائل فاعلية. فقد كان الراحل ستيف جوبز، الشريك المؤسس لشركة Apple، راوي قصص بالفطرة، ألهم الجماهير من خلال إطلاق منتجاته الثورية التي أخذت الناس في رحلة مشوّقة نحو المستقبل. ويُنقل عنه قوله:
“أقوى شخص في العالم هو راوي القصص. لأنه هو من يضع الرؤية، والقيم، وجدول أعمال الجيل بأكمله.”

وهذا القول تؤيده البيانات. فقد أظهرت دراسة لماكنزي شملت 18,000 محترف في 150 دولة، أن الخطابة العامة التي تعتمد على السرد القصصي هي من المهارات الأساسية التي يجب أن يُتقنها الرؤساء التنفيذيون والقادة في هذا العقد.

فكيف يمكن للقادة أن يصبحوا رواة قصص أفضل ويُلهموا فرقهم؟

1. اجعل الجمهور في المقدمة

لا يجب على القادة تقليد ستيف جوبز، لكن يمكنهم التعلم من طريقته في إظهار التعاطف عبر تواصل يُركّز على ما يهم الجمهور. الموظفون الذين يشعرون بأن قادتهم متعاطفون يتمتعون بروح معنوية أعلى، وصحة نفسية أفضل، وإجهاد أقل، واحتمالية أكبر للبقاء في وظائفهم. كما يكونون أكثر ميلاً لتحمّل المخاطر والابتكار والإبداع.
لذلك، بدلاً من مشاركة قصص تشرح منطق الاستراتيجية وفوائدها للأعمال فقط، ينبغي على القادة التفكير في ما قد يشعر به الجمهور تجاه التغيير.

الجمهور ليس متجانسًا، لذا من المهم تجزئته إلى فئات مختلفة. يمكن للقادة البدء بتحديد المجموعات المعنية، ثم الإجابة عن أسئلة لماذا؟، ماذا؟، وكيف؟ من وجهة نظر كل فئة، وسرد قصص ذات صلة تُلامس اهتماماتهم.

2. اجسر الفجوة

التركيز على الجمهور هو نقطة انطلاق مهمة، لكن يجب على القائد أن يشارك قصصًا تجسر الفجوة بين وضع الجمهور الحالي والمكان الذي يريد القائد إيصالهم إليه.
يتطلب ذلك إيجاد توازن بين أهداف القائد التجارية (مثل تحسين الكفاءة أو زيادة قيمة المساهمين)، واهتمامات الموظفين (مثل أدوارهم، وهويتهم المهنية، والأجور، وبيئة العمل، وفرص التطور).
ثم يجب على القائد توضيح التغييرات المطلوبة من الموظفين، والإيجابيات والسلبيات المحتملة على طول الطريق. هذا النهج يمنح الناس سببًا للاعتقاد بالتغيير، ورغبة في أن يكونوا جزءًا منه.

في حالة الرئيس التنفيذي لشركة التكنولوجيا، لم تُؤثر الرسائل العامة حول الانتقال من الهيكل المركزي إلى اللامركزي في الموظفين، بل غذّت مخاوفهم من فقدان الوظائف.
ولمعالجة ذلك، قاد الرئيس التنفيذي سلسلة من مجموعات التركيز لفهم ما يهم الناس فعلاً. من خلال هذه الحوارات، اكتشف أن الموظفين انجذبوا إلى فكرة أن النموذج الجديد يمنحهم روح ريادة الأعمال، والعودة إلى جذور الشركة كناشئة، حيث يمكنهم تجربة أشياء جديدة والتحكم بمزيد من قراراتهم.
أعاد القائد صياغة قصة التغيير بناءً على هذا المحور، وجسر الفجوة بين أهداف الموظفين المهنية وأهداف المؤسسة.

3. اجعل القصة تنبض بالحياة

لا توجد صيغة سحرية لجعل القصة تنبض بالحياة، فهي مزيج من الفن والعلم. لكن فهم مشاعر الجمهور وإضفاء الواقعية على القصة يزيد من التفاعل والإلهام ويدفع إلى العمل.

يتطلب “إضفاء الواقعية” أن يكون القائد صادقًا وقادرًا على إظهار الضعف، وهو أمر قد يقلّ مع طول مدة بقائه في المنصب. من المهم أن يتحلى بالشجاعة، لأنه عندما يوضح القائد لماذا يهتم بالتغيير، ويعبّر عن آماله ومخاوفه بصدق، ويُظهر التزامًا شخصيًا بقيادة التغيير، فإن رسالته تصبح أكثر تأثيرًا وتُحفَر في الذاكرة.
وقد أظهرت الأبحاث أن القصص العاطفية قادرة على تحفيز السلوك أكثر مما تستطيع الأرقام والمنطق المجرد.

الوسائل مثل الصور، والاستعارات، والتشبيهات، والنوادر، تجعل القصة قابلة للتكرار والتداول. تمامًا كما في حملات الترويج للعلامات التجارية، يمكن لهذه الأدوات أن تخلق لغة مختصرة للتغيير تتصل بما يهم الناس.

استثمر الرئيس التنفيذي في إحياء القصة أمام موظفيه.
وفي إعادة إطلاق التحول، عزّز موضوع ريادة الأعمال، مدعومًا بصور ملهمة وشعار تحفيزي لا يُنسى. تحدّث بحماس عن روح الشركة في بداياتها، وكيف تضاءلت مع الوقت، وعزمه على إحيائها.
عزّز النقاط الرئيسية بأمثلة حقيقية من موظفين في مختلف الإدارات أظهروا سلوكًا رياديًا، مما مكن الحضور من تخيل أنفسهم في قلب التغيير. خرجت الفرق والأفراد بشعور من الحماس لتحديد أدوارهم في مستقبل الشركة الريادي.

---

ما هو عائدك من الإلهام؟

قصة تغيير مؤثرة ومُوزعة على كل المستويات يمكن أن تُحدث الفرق بين الجمود والإلهام. إنها تساعد الموظفين على فهم التغييرات والانخراط فيها.
وقد أتت جهود الرئيس التنفيذي ثمارها، إذ ارتفعت مؤشرات التفاعل، وحدث تحول إيجابي في نظرة الموظفين إلى التحول.

في أوقات التغيير، يبحث الناس بطبيعتهم عن توجيه من قيادتهم. لذا، إذا أراد القادة تحقيق عائد مرتفع من الإلهام عند طرح استراتيجية أو رؤية أو تغيير تنظيمي جديد، عليهم أن يستثمروا وقتًا في تطوير ومشاركة قصص ذات صلة، وسهلة التكرار، وقادرة على تحفيز العمل.